大多数公司在实践OKR前，都少了这两个灵魂拷问
OKR是一种思维模式、工作习惯、组织实践。只有通过我们不断地复盘、不断地温故而知新，才能逐渐形成这种管理习惯，这棵树才能去影响这个组织、赋能整个生态。
分 享 | 周 佳 飞书OKR实践专家
整 理 | 司 欢
1.在组织需要快速进化的VUCA时代，KPI会陷入失效的窘境。
2.从外在形式看，OKR是一个经营辅助工具，通过目标的分解、完成和反馈衔接组织的战略与项目任务；而其内在的激励性使其被大量新科技公司采用。
3.OKR落地各企业不尽相同，核心是要找到OKR的底层逻辑和企业实践的结合点。
4.落地OKR，需要企业一把手自上而下的支持与投入，也需要合适的文化土壤。
5.OKR的落地也是一次组织变革的过程，需要经过解冻、变革、冻结这三个阶段。
我们经常会讲当下是一个变化的时代。
今天社会的主价值链条发生了很大的变化，从设计、生产、营销到物流、运营，各个环节其实都在被数字化重新解构。在商业环境被数字化重新解构的过程中，我们也发现行业的边界在变模糊，我们不知道有哪一个巨头会出来颠覆我们明天的生活。
外部变化越大，企业越要寻求一些确定性。由此，我们抛出一个问题，今天的组织能不能跟上这个时代的变化？
变革时代，KPI 不够用了
飞书团队在近一年商业化之后已经为数百家公司提供OKR服务。在这个过程中我们有幸和几十家公司的 CEO 进行深入交流，希望了解到在这样一个变化的时代里，CEO 们心里最关注的是什么。
关注度排名第一到是如何培养组织文化，怎么去优化组织管理。有近 80% 的 CEO 都关心这个问题。这个很有意思，因为过往更关心组织管理的是 CHO ，现在越来越多的组织一把手在关心这个问题。
第二是团队的扩张、分工细化，大家觉得组织越来越庞大了，信息断点非常多，效率变低了，组织的一把手非常希望能够提效。
第三和第四关注热度不相上下，讲的是随着组织中人员的不断扩充，各级管理者可能对组织目标并没有那么好的把握，如何帮助他们去实现和组织一起前进，以及那么多的员工是不是真的把大家的智慧放在这份工作上，真的能够去迎接未来的挑战。
看到这些数据的时候，我感受到的是组织一号位在面临纷纭复杂的外部环境时，追求的内在张力，这个张力是指我们组织进化的速度如何能够快于商业进化的速度。
组织的进化张力，大致有这几个方向。一是在战略部分，过往组织会做五年规划，后来变成三年规划，最近变成一年规划甚至更短。规划时间的不断缩短证明了动态适应是我们共同要面临的问题。二是组织形态，从以往的科层制，到现在涌现出分布生态的结构。三是文化，今年很多组织会发现自己需要增加多元、包容的文化元素，是因为组织需要跨越第二曲线，而在这个过程当中，需要更多不同的人才加入进来，与组织一起携手前进。
我过去做过很长一段时间的人力资源咨询工作。在 2008 年到 2015 年期间，我们为企业提供最多的服务是什么呢？第一是定架构，说清楚干什么；第二是定绩效，说清楚实现什么；第三是定薪酬，说清楚干成了得到什么。咨询公司做那么多事情的核心都是在帮助企业从基础的管理走向精益管理的过程，在这个过程中，KPI 是一个好东西。但我们会发现在现在的 VUCA 时代，有些场景下，KPI 不再那么有效了。
我列举几个 KPI 失效的表现。
第一，标准失效。战略和市场目标都在不断的变化，比如我今天的 DAU 能够做到 5 个亿，但竞争对手正在以更快的速度往前走，我的目标要不要调整？一定会调整，所以我们的标准要不断地变化。
第二，路径失效。过往我们讲 KPI ，有一个重要的词叫逐层分析，代表了一种路径依赖，上对下的依赖，下对下再依赖，所有的智慧都集中在脑袋上面。但是当下的组织更多的是生态化，很多智慧其实是来自于组织的边界和边缘，而不是顶层，这就是路径失效。
最后是应用的失效。越来越多的人特别是 90 后、95 后进入了职场，他们跟上一代人非常不一样，他们会有主张地去选择工作的平台，和这个平台共同成长。所以当我们用KPI、金钱的激励去刺激他们的时候，会发现不再像以往那么立竿见影，这就是应用失效。
OKR是什么
在变化的浪潮里，各种企业在实践中摸索解决之道，其中目标管理和绩效管理因为具有非常高的杠杆性，引起了广泛的关注。
OKR其实是脱胎于 MBO（目标管理），它在英特尔被使用，在谷歌被发扬光大。国内外也很多公司已经使用了OKR。字节跳动成立没多久的时候，就开始全员使用 OKR。今天我们有 8 万多人，也是全员使用OKR，这个管理工具伴随了字节跳动这 8 年的成长。
我们来看看 OKR 的内涵和外在。从外在看，我认为 OKR 是一个经营辅助工具，不仅仅是一个组织推动的工具，它是在战略/策略与项目和任务的当中，要解决两个问题：第一个问题，我要往哪里去，我的目标是什么；第二个问题，如何达到这个目标。公司里日常的经营工作其实也离不开这两件事情，当我们的战略定完，所有的组织工作、经营工作都在围绕目标的分解、目标的完成、目标的反馈，这是它的外在形式。
OKR作为目标管理方法为什么会产生那么大的效用，有那么多的新科技公司采用？我觉得最根本的是它内在的激励。有研究印证，当工作越复杂、越需要创新的时候，内在的激励往往能够发挥更大的价值。
图片引用自况阳《绩效使能：超越OKR》
OKR如何发挥作用？核心还是要找到OKR的底层逻辑和每个企业的实践的结合点。字节跳动只是在中国这个土壤里面实践OKR的一种打法，我们现在非常高兴地看到各种各样的企业结合自己的实际去灵活地使用OKR。
在实践中我们发现，OKR的用户在使用的过程中容易存在一些误解。OKR不是什么呢？第一，OKR不是万能的管理神器，很多组织问：用了OKR，组织能力会不会得到提高？大概率是的，但是要伴随很多不同的因素。第二，OKR不是 KPI 的老瓶装新酒，我们会发现有少部分的公司只是把 KPI 改名叫了OKR，这个不能起到效果。第三，不等于模糊管理。OKR使用上要求O要对齐，KR要可衡量的，实际上目标、结果和路径都是比较清晰的。
OKR是什么呢？通过字节跳动的实践，我们认为OKR是让一群人聚焦目标，高效协同，不断挑战的思维方式、工作方法和组织实践。我们每天都会问自己，我要走向哪里，我今天要做的主要事情是什么。在字节跳动，我们内部通过文档和飞阅会沟通团队工作内容，每次创建文档，最前面会写项目的O是什么，KR是什么，这个已经变成了日常的思维方式和工作方法。
字节跳动这样落地OKR
在字节跳动，OKR是具体如何运作的？
首先是彼此看见，我们叫公开透明。从第一天使用到现在，我们都期望组织上下每个人的OKR能够尽量的透明、尽量的可见。所以很多同学知道字节跳动员工互相是不称呼“总”的，彼此不知道彼此的职级，但是在线上可以看到彼此的OKR。我一进到公司先看的是 CEO 的OKR，就可以很清楚公司在往哪里去。透明还有一个作用，就是每个人都把自己当下的目标和组织的目标写出来，代表我对自己的承诺和对组织的承诺，承诺是一种非常重要的内在动机。
第二，聚焦。我们通常建议员工列 3 - 5 个 O 。任何一个细分领域出现商业机会的时候，各路巨头都会快速来到这个市场上。但企业要在一个点上做出成绩是需要投入的，这背后是有效资源如何聚焦在一个点上打出水花。所以我们不仅希望公司能够聚焦，也希望每个员工能够聚焦。
第三，做有挑战的事。做有挑战的事的目的是希望把员工的能力都能够激发出来。这里有个大家普遍关心的问题，就是如果目标太挑战了，没有完成，会不会影响升职加薪？答案是不会的，OKR和考核奖金分离，这样员工可以去设置真正有挑战性的目标，激发更多的创造力，也适应越加竞争激烈的环境。
第四，360 度对齐。我们强调目标既有自上而下，也有自下而上。
在实践当中如何让飞轮滚起来？第一，制定目标，非常简单，按照刚才的那些要求去制定目标并且对齐目标。第二，进行过程跟踪。第三，进行复盘。
这些工作对字节跳动的帮助是什么呢？每个人都知道彼此的目标，尤其是基层的员工也能够知道公司的目标，所以大家都非常清楚公司要往哪个方向走。
我们评价一个好的组织有一个非常重要的指针，在战略上大家是不是能够万众一心或者是不是大家有共同的目标，在字节跳动相对来讲是可以做到的。第二，在经营上面的聚焦资源和行之有效。第三，组织里面的高效协作和深度工作。有了这个战略、经营和组织的闭环，帮助公司不断地向前。
很多同学可能也会了解，字节跳动在 2012 年成立，一开始核心产品是今日头条。我们在 2015 年年终的时候规模仍然不大，也就大概 1300 人左右。那年我们刚进入了视频领域，还在探索阶段，一些团队成员做了很多尝试，使得业务数据有了明显的提升。
在 16 年，公司决定用更多的资源投入在视频这件事情上，于是16 年 9 月上线了抖音，现在有抖音、西瓜、火山等视频领域的不同产品。这是一个典型的新公司在前进中摸索方向，抓住爆发点实现突破的案例。在整个过程当中，OKR牵引员工自下而上，向更大的目标进行挑战，一旦找到破局点，公司又自上而下聚焦资源全力投入。
要落地好OKR，这几个要件不可少
很多公司觉得OKR是一个好东西，可以尝试。但是还是要问自己为什么要用OKR？能不能把OKR的价值真正发挥出来？我觉得这是个组织的管理者、推动者在落地OKR这件事情上要进行的第一个灵魂拷问。
第二个灵魂拷问，我的组织适合推行OKR吗？我们认为在推行OKR的过程当中有几个要件是必不可少的：
第一，高层尤其是一号位的全力支持投入。
第二，要有相对适合的土壤或者说企业文化能够有所变化，这样的土壤对新工具和理念会有更好的包容性。
第三，要有正确的方法和趁手的工具。在实践中，我们建议用组织变革的思维去指导OKR的落地工作。通过解冻、变革、冻结的过程，真正做到OKR理念到位、管理到位、执行到位、工具到位。
在解冻的过程当中，要建立更多的共识，找好那个我们想要埋入这颗种子的土壤；在变革过程中做好管理，在管理端OKR和绩效管理等机制衔接起来的，在业务端，和战略、项目管理、任务分解等衔接起来；最后是冻结，就是通常说的管理习惯的形成。OKR是一种思维模式、工作习惯、组织实践。只有通过我们不断地复盘、不断地温故而知新，才能逐渐形成这种管理习惯，这棵树才能去影响这个组织、赋能整个生态。
我们前面谈到了商业环境的强大动力、面对变化企业寻求组织进化的张力、以及用 OKR作为有效的实践的杠杆力。OKR的使用是组织进化的一种有效实践，我们也非常希望能够帮助和见证更多的企业成为美好组织、更多的个人在组织中获得滋养、绽放价值，让组织往一致的方向前进。
本文根据周佳在《中欧商业评论》举办的“中国组织能力标杆企业20强”峰会上的分享整理而成。